Можно очень спокойно объяснять решение и в этот момент защищать собственную обиду. Голос ровный, аргументы аккуратные, никто не повысил тон. Только настоящее основание выбора так и не прозвучало.
Например, коллега предложил заменить твой модуль. Ты находишь пять технических причин оставить всё как есть. Часть причин вполне разумна. Но есть ещё шестая: неприятно, что работу, которой гордился, больше не считают удачной. Если её не замечать, первые пять трудно оценить честно.
Мне ближе зрелость, в которой можно признать эту примесь. Не обязательно объявлять на общей встрече всё, что чувствуешь. Достаточно не выдавать личную защиту за единственно возможный инженерный вывод.
Злость, страх, растерянность не делают человека плохим руководителем. Вопрос в том, что он с ними делает. Можно заметить раздражение и отложить ответ, пока способен обсуждать предмет. Можно попросить другого специалиста проверить аргументы. Можно прямо сказать, что пока слишком вовлечён в старое решение.
Это не снимает обязанности выбрать вариант. Но помогает не превращать всю команду в инструмент собственного самоуспокоения. Людям не нужно переписывать проект только затем, чтобы руководитель снова почувствовал контроль.
Есть и менее драматичная честность: я не понимаю этот участок; у меня нет времени проверить обещанный документ; я согласился на срок, не обсудив его с исполнителями. Такие признания неприятны ровно до момента, когда становятся рабочей информацией. После них хотя бы понятно, что исправлять.
При этом открытость не означает переносить свою эмоциональную нагрузку на подчинённых. Они не обязаны убеждать руководителя, что он хороший. Можно признать ошибку коротко, назвать последствия и предложить следующий шаг, не превращая встречу в просьбу о прощении.
Спокойствие полезно, когда помогает видеть ситуацию. Если оно нужно только для безупречного внешнего образа, цена может оказаться высокой: никто, включая тебя самого, не получает доступа к настоящей проблеме.
Что я сейчас не хочу признавать?
